Все о ключевых показателях эффективности (КПЭ)

Все о ключевых показателях эффективности

Это не отражают видеоэкраны и контрольные панели, но для оценки производительности растет необходимость связи с данными производственных помещений. Знаете ли вы достаточно о ключевых показателях эффективности (КПЭ) и системах организации производства (СОП), чтобы вкладывать деньги и эффективно модернизировать предприятие?

Управление процессом — это престижно. Оптимизирование производственной линии — это здорово. Все: от директора до инженера хотят принять в этом участие. Судя по ажиотажу вокруг видеоэкранов, информационных порталов и интерфейсных панелей, всем необходимо визуализировать управление процессом для увеличения производительности системы. В условиях глобализации и постоянной конкуренции компании соревнуются, пытаясь получить преимущество в мелочах, и работа производства, фабрики и завода оценивается все более пристально. В таких жестких условиях задача специалистов по системам управления — определить оптимальную стратегию. Главное в стратегии можно объяснить тремя буквами: КПЭ. Ключевые показатели эффективности — это мерило успеха и в промышленности, они постоянно на слуху. Производственные аналитики, организации, предприниматели постоянно ищут методы определения, получения, вычисления и распространения КПЭ. Специалисты по системам управления должны понимать их, чтобы применять с пользой.

«Специалист по системам управления больше не может быть доволен отражением производительности предприятия в виде прямых линий на контрольной карте» — говорит Джон Снодграсс (John Snodgrass), специалист по системам управления в химической компании Chemtura, Моргантаун, Западная Вирджиния. «На современном рынке с современными технологиями большинство операторов не могут себе позволить традиционных методов. Они не просто крутят клапаны. То же самое относится и к специалистам по системам управления, — говорит Снодграсс. — Они должны смотреть на имеющуюся информацию и пытаться определить, что они могут сделать для повышения эффективности производства. В противном случае в скором времени компания может разориться”. MESA International — торговая организация, специализирующаяся на системах организации производства (СОП) активно исследует КПЭ с начала прошлого года. В октябре 2006 года она опубликовала предварительный отчет по проведенным работам под заглавием «Важные показатели: определение КПЭ, показывающих улучшение эффективности работы производства”.В MESA считают, что работы затронули только верхушку айсберга — очень сложной проблемы. Поэтому специалисты MESA углубляются в запутанные связи КПЭ разных уровней в пределах организации. Один из общих источников — управляющий уровень завода, где образуются данные, влияющие на множество КПЭ. Следующий общий элемент — это СОП. В этом месте обычно происходит взаимодействие данных и обстоятельств перед тем, как результат передается в системы заводского масштаба, чьи видеоэкраны и контрольные панели доступны исполнительному высшему руководству. 

КПЭ и СОП — это две жизненно важные системы в работе предприятия, потому что они определяют эффективность работы. А в современном мире тот, кто не думает о бизнесе, не обладает возможностями влиять на него так, как должен. „Сложно определить критерии оценки одного предприятия, не говоря уж о нескольких, - говорит Колин Мейсон, руководитель научно-исследовательских работ AMR Research. - Вклад различных факторов изменяется, это видно из процентного содержания".

„Сложно определить критерии оценки одного предприятия, не говоря уж о нескольких, — говорит Колин Мейсон, руководитель научно-исследовательских работ AMR Research. — Вклад различных факторов изменяется, это видно из процентного содержания».

«Все, что делает специалист по системам управления в конце концов сводится к финансам», — говорит Джим Кристиан (Jim Christian), начальник производства компании Honeywell. — Необходимо знать, как ваши действия повлияют на работу предприятия. Устойчивый режим реакции означает высокую надежность, большую производительность, более длительный срок службы катализаторов и оборудования, меньший расход реагентов. Все это имеет свою цену.» Один из методов специалистов по системам управления разобраться с КПЭ — это «понять, какую прибыль принесет ваша работа», — говорит Кристиан. — Какие измерения вам необходимо провести, чтобы убедиться в увеличении результата?» В большинстве организаций существует огромная пропасть между различными абстрактными уровнями производства и в связях потоков данных. «Многие из наших пользователей считают исследования КПЭ упражнением инженеров по сбору данных, -говорит Клаус Абилдгрен (Claus Abildgren), управляющий отделом маркетинга производства и развития в компании Wonderware. — Они не понимают значеня ключевых параметров — данных, на основании которых принимаются решения”. Эта пропасть есть на всех направлениях: от руководства к служащим и наоборот, снизу вверх. Этот факт был выявлен в рамках отчета MESA. «Самым большим сюрпризом для нас оказалось, насколько в малом числе компаний есть взаимосвязь финансовых целей и производственных помещений» — говорит Джулия Фрезер (Julie Fraser), заведующая в Industry Directions (Бостонская промышленная консультационная фирма). Джулию Фрезер наняли для помощи в проекте MESA «Важные показатели”. «Только 3% из опрошенных в исследовании компаний заявили о существовании такого взаимодействия. Мы не ожидали, что их будет много, но и то, что их будет так мало, то же не могли предположить”. Свой вклад в проблему вносит и структурная слабость технологической инфраструктуры, другими словами, невозможность анализировать множество приложений и объемы получаемых данных. «AMR работала с производителями, под контролем которых находится более 5000 приложений”,- говорит Колин Мессон (Colin Masson), руководитель научно-исследовательских работ для системы поставок Бостонской фирмы AMR Research. При таких обстоятельствах «сложно определить критерии оценки одного предприятия, не говоря уж о нескольких. Мы еще не упоминаем данные о производительности, которые образуются из миллионов показаний каждый день и представление результатов в форме, приемлемой для руководства предприятия”,- продолжает Колин.

 

Рост моделей данных

Для создания стандартной общей производственной модели данных, необходимость которой постоянно растет, требуется огромное количество вариантов данных. Основа функциональности СОП — модель производства, этим объясняется такая потребность создания всесторонней модели. Также это одна из причин, побудивших компании по автоматизации и операторским интерфейсам управления инвестировать в такие модельные инфраструктуры интеграции, как платформы FactoryTalk (Rockwell Automation), Proficy (GE Fanuc) и Infusion (Invensys). По словам Питера Мартина (Peter Martin), вице-президента по стратегическому развитию компании Invensys, они создают «одну общую вычислительную среду”. Другие факторы, обуславливающие интерес к СОП и КПЭ — это возрастающая сложность производства и продукции, а также требования регулируемой совместимости. Компания Align Technology производит серию изготавливаемых на заказ ортопедических приборов для выравнивания зубов. Заказы принимаются в городе Санта Клара, Калифорния, в главном офисе компании, потом они передаются в отделение в Коста-Рике, где медики-техники создают трехмерные модели. Эти модели передаются обратно лечащим докторам для проверки, после чего техническое задание по изготовлению отправляется в Мексику, где расположен центр производства компании. Компания Align Technology обратила внимание на СОП, чтобы с ее помощью восстановить четкость взаимосвязей, бывшую при неавтоматизированном наблюдении до внедрения Системы Планирования Ресурсов Предприятия (СПРП). Для этого компания воспользовалась Центром производства СОП — компонентом платформы FactoryTalk фирмы Rockwell Automation. «Мы производим 50000 деталей на заказ каждый день, и каждый день это 50000 новых деталей», — говорит Майкл Генри (Michael Henry), директор и вице-президент Align Technology по информатизации и технологиям. — Те КПЭ, которые мы выбрали сначала, более важны для публики — время производства и рентабельность валовой прибыли”. СОП внесла ясность в процесс выполнения стадий заказа, что позволило выявить причины увеличения времени производства и уменьшения рентабельности валовой прибыли. Благодаря возможности наблюдения в реальном времени географически распределенного процесса, Align Technology определила узкие места и смогла сделать процесс более гладким, от получения заказа до доводки и полировки в конце производственного цикла. «Время производства снизилось с двух недель до пяти дней, а рентабельность валовой прибыли возросла с 58% до 69-70%”, — говорит Генри.

Производителям требуется связать КПЭ производственных помещений с бизнес метрикой исполнительного отдела.

Производителям требуется связать КПЭ производственных помещений с бизнес метрикой исполнительного отдела.

"Самым большим сюрпризом для нас было узнать, на каком числе предприятий существует тесная связь финансовых целей и параметров на производственном уровне", - говорит Джилия Фрезер, глава проекта MESA "Важные прказатели".

«Самым большим сюрпризом для нас было узнать, на каком числе предприятий существует тесная связь финансовых целей и параметров на производственном уровне», — говорит Джилия Фрезер, глава проекта MESA «Важные показатели».

 

Регулирование помогает?

Оценка бизнеса на основе времени производства и рентабельности валовой прибыли достаточно стандартны. Гораздо сложнее определить параметры производства, которые вносят наибольший вклад. Корпорация ConMed, Ютика, Нью-Йорк — производитель лапароскопических хирургических приборов, систем помощи пациентам и другого оборудования ограничена предписанием U.S. 21CFR Part 820, устанавливающим стандарты медицинской практики (Good Manufacturing Practices) для производителей медицинских приборов. «Наша область промышленности очень жестко регулируется, определены КПЭ, которые компания должна отслеживать и представлять во время производства. Мы должны определить процесс, с которого начать, чтобы узнать переменные данные. Это такие величины, установив значения которых, я буду знать, что процесс стабилен», — говорит Билл Витли (Bill Wheatley), управляющий машиностроения компании ConMed. — После этого мы отслеживаем следующие параметры: результат первого этапа, можно ли продолжать дальше, насколько эффективно упреждающее управление, и можем ли мы предотвратить неполадки”. После внедрения СОП этот процесс стал очевиден», — говорит Витли. В ConMed используется СОП Visiprise. Каким образом компания определяет интересующие ее КПЭ? В идеале это решение принимается сверху вниз. «По сути, вы должны взять конечные цели, спланировать и построить систему оценки отделений, связывая их от верхнего уровня», — говорит Фрезер, компания Industry Directions. — Вы хотите взять производственную метрику вплоть до оборудования”.

 

Стирание границ

Само осознание того, что КПЭ является сложной наукой, только появляется. Ее развитие идет по спирали и затрагивает даже область систем автоматического управления. Как показывает работа на месте, все параметры взаимосвязаны. «В соответствии с традиционным подходом, господствовавшем годами, автоматизация, СОП и производство — это три независимых слоя», — говорит Мартин. — Но это разделение искусственно. Оно было необходимо, потому что в прошлом технологии были таковы, что проблемы нужно было разделить и решить каждую своими средствами на каждом уровне”. Со временем технологии развиваются, и «это различие стирается», — говорит Мартин. — Необходимость КПЭ, осознанная от офисов до производственных цехов еще более способствует этому. В конце концов, ведь все влияет на бизнес.» Это именно то, что специалисты по системам управления должны представлять особенно четко. Забудьте яркие видеоэкраны и сетевые контрольные панели. Следите за параметрами, которые определяют эти результаты. Будущее вашей компании зависит от преобразования контрольных данных в стратегический результат.

 

Необходимость организации КПЭ «сверху вниз»

Знать, какую кривую построить

Именно это сделала компания CD Technologies Power and Electronics Division (CD Technologies PED, штаб кватира в Мэ-нсфилд, Массачусетс), которая производит преобразователи постоянного тока, измерители мощности, резервные и рабочие источники питания и другие продукты. «От руководства корпорации мы получили КПЭ, которые следовало использовать» — говорит Стив Каплан (Steve Kaplan) ад-мнистратор по глобальной СОП компании CD Technologies. — Это результат первой стадии, процент брака и отношение заплаты к стоимости оборудования. Чтобы определить эти параметры, у каждого отдела есть свои КПЭ: количество браков на операцию, выход годной продукции после ремонта и производительность линии”. «Мы пользуемся перегрузочным оборудованием Siemens с обратной связью. Автоматизированная контрольная система регистрирует найденные неточности. Эта информация записывается в СОП, собирается в единое целое и передается в систему управления отделом”,- говорит Каплан. Но измерение производительности — это не статический процесс: изменяются параметры производительности с развитием стратегии рынка, со временем меняются технологии и средства измерения и регистрации производительности. «Раньше мы рисовали график производительности в процентах, сейчас переводим в «штуках на миллион», — говорит Каплан. — На графике процентного отношения вы ищете положительный наклон. С новым параметром цель — достичь нуля. Когда мы выполнили такой переход, работники пришли и увидели отрицательную тенденцию, их удивлению не было предела. Мы не провели полных разъяснений. Но есть и положительный момент: мы узнали, что работники обращают внимание на графики”.

 

КПЭ созданы для бухгалтерии

У анализа сверху вниз есть свои нюансы и возможности. «Одна из трудностей оптимизации КПЭ — определить те, которые вносят наибольший вклад”,- говорит Мартин из компании Invensys. Мартин утверждает, что Invensys опросила более 14000 руководителей за прошедшую декаду. «Многие из них, особенно финансовые директора, не верят в ценность КПЭ. Они говорят, что инженеры и операторы докладывают им о сэкономленных или заработанных суммах, но из листов баланса этого не видно”. По словам Мартина, Invensys решила сделать шаг назад: провести опрос, какие меры компания должна предпринять, чтобы преодолеть проблему. «По сути, они хотят вести учет в реальном времени — КПЭ должны отражать доходы и затраты. Если сделать это для каждого производственного процесса, вы сможете легко определить, какие КПЭ напрямую связаны с доходами”. Самое сложное, — говорит Мартин, — это построить «модель расчета баланса прямо на производственной линии”. Для этого нужна корректная обратная связь, которая гарантирует, что финансовые и исполнительные директора получат по ней необходимые для принятия стратегических решений данные. Самое сложное — узнать от директоров, что же им нужно в математической формулировке. После этого «не сложно для каждого производственного участка завода (и вниз до выпуска отдельных элементов) определить, как построить модель производственных данных, чтобы вычислить КПЭ для этого уравнения,» — говорит Мартин. Джим Кристиан (Jim Christian) из компании Honeywell утверждает: «Исполнительного директора интересуют следующие КПЭ: стоимость партии и доход. Но если вы — оператор производственных помещений, вы не можете посмотреть на эти параметры и сказать, как их увеличить. Необходимо определить косвенные измерения, которые понятны операторам. Если улучшить утилизацию, годовое производство продукции увеличится. Параметры высокого уровня необходимы, но вам нужны также и КПЭ низкого уровня, которые можно дать операторам, чтобы они могли их контролировать”. Ключ к эффективности КПЭ лежит в первой букве: ключевые. Если вы зададите слишком много параметров, останутся просто показатели эффективности. «Мы задаем оператору не более четырех КПЭ за один раз,» — говорит Snodgrass из компании Chemtura. — То же самое правило выполняется и на верхних уровнях. Компания выделила 4 производственных процесса, на которых нужно сосредоточить основное внимание. Это финансы, преимущества процесса, качество, охрана и безопасность окружающей среды. Все остальные направления — лишь производные указанных выше. Снодграсс из компании Chemtura работал совместно с Питером Мартином и компанией Invensys по разработке системы учета в реальном времени на производственном уровне. «Это очень захватывает» — говорит Снодграсс. — Если вы определили цель компании в терминах ключевых измерений эффективности и у вас есть унифицированная вычислительная среда на платформе типа Infusion компании Invensys, реализация системы учета в реальном времени на всех иерархических уровнях компании становится гораздо более простой задачей”. «На уровне управления мы ведем учет в реальном времени такого параметра, как цена за партию», — объясняет он. — На его основании оператор может снизить цену с сохранением качества. На уровне выше стоимость всех компонентов неинтересна, нужно знать изменение бюджета производства или отделов. Они основаны на одних и тех же данных, которые передаются выше и используются для других расчетов”.


КПЭ в действии

Измерение производительности — это не статический процесс: изменяются параметры производительности с развитием стратегии рынка, со временем меняются технологии и средства измерения и регистрации производительности. Обычно пользуются КПЭ из исследований MESA, AMR и Aberdeen. Вот несколько практических рекомендаций пользователей:

  • «Мы производим 50000 деталей на заказ каждый день… Те КПЭ, которые мы выбрали сначала, они для публики — время производства и рентабельность валовой прибыли.»
  • «Наша область промышленности очень жестко регулируется, определены КПЭ, которые компания должна отслеживать и представлять во время производства. После этого мы отслеживаем следующие параметры: результат первого этапа производства, можно ли продолжать дальше, насколько эффективно упреждающее управление, и можем ли мы предотвратить неполадки.» «От руководства корпорации мы получили КПЭ, которые следовало использовать». «Мы задаем оператору не более четырех КПЭ за один раз».
  • «Как мы определили, наша компания — это объединение 4-х производственных процессов, на которых нужно сосредоточить основное внимание. Это финансы, преимущества процесса, качество и охрана и безопасность окружающей среды. Все остальные направления — лишь производные указанных». «На уровне управления мы ведем учет в реальном времени такого параметра, как цена за партию. На его основании оператор может снизить цену с сохранением качества. На уровне выше стоимость всех компонентов неинтересна, нужно знать изменение бюджета производства или отделов. Они основаны на одних и тех же данных.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.