Дмитрий Велеславов:
«Уже давно не считаю «Макро Групп» только дистрибьютором»

PDF версия
Основной акционер и председатель совета директоров группы компаний «Макро Групп» Дмитрий Велеславов рассказал нашему журналу об изменениях на рынке электронных компонентов, трансформации одного из крупнейших российских игроков этого рынка в стартап­платформу и своем увлечении «Интернетом вещей», образовательными проектами и менеджментом «по Адизесу».
Дмитрий Велеславов, председатель совета директоров ГК «Макро Групп»

Дмитрий Велеславов,
председатель совета директоров ГК «Макро Групп»

В нынешнем году «Макро Групп» отмечает 25-летие. За прошедшее время российский рынок электронных компонентов, как и отрасль производства электроники, претерпел серьезные изменения. Есть ощущение, что за последние пять лет скорость этих изменений увеличилась. Как бы вы описали перемены в сфере дистрибьюции электронных компонентов, происходящие после 2014 года, а также важнейшие рыночные тренды, влияющие в том числе на бизнес «Макро Групп»?

Рынок электронных компонентов трансформируется. Если говорить о дистрибьюции, то выделю четыре очевидных тренда. Во-первых, сами вендоры взяли курс на уменьшение числа дистрибьюторов. На практике это происходит так. К примеру, Texas Instruments задается вопросом: за что дистрибьюторы получают свою маржу? У компании есть хороший корпоративный портал, на котором зарегистрировано множество инженеров. Отлажена логистика в любую точку мира. Почему бы не поставлять компоненты заказчикам напрямую? А дистрибьюторам отводится, по сути, незначительная роль на последнем этапе цепи поставок — роль логиста. Что мы видим на рынке? Дистрибьюторы превращаются в логистов.

 

С очевидным сокращением маржи и выручки.

Естественно. Вендоры понимают, что число посредников на пути к клиенту может быть меньше, и количество дистрибьюторов сокращается. Число дистрибьюторов уменьшают Analog Devices, Texas Instruments и другие крупнейшие производители. Подчеркну, что это глобальная тенденция, — так происходит во всем мире, а не только в России. Например, мы являемся авторизованным партнером Xilinx в России. Сейчас у них лишь один глобальный дистрибьютор, хотя еще несколько лет назад подобных дистрибьюторов было несколько — в Израиле и Америке. То же самое делает Altera (Intel), у них остался один глобальный дистрибьютор.

Отмечу, что сокращение числа дистрибьюторов сопровождается усилением контроля со стороны вендоров. Они начинают диктовать дистрибьюторам размер маржи. Причина в усилении конкуренции и желании контролировать рынок по всей цепочке поставок.

Вторая важная тенденция, которая проявляется на российском рынке, — рост значения глобальных дистрибьюторов. В течение последних пяти лет их продажи растут быстрее рынка в целом.

 

Это довольно странно, поскольку государство в течение этих же пяти лет последовательно реализовывало курс на импортозамещение, добиваясь снижения зависимости от иностранных производителей.

Государство может строить свои планы, но рынок — слишком громоздкий механизм, не все получается так, как намечено. Импортозамещение идет, но только в тех областях, где это возможно. Таких областей не много: отдельные СВЧ-элементы, возможно, заказные процессоры. Не беру в расчет выпуск процессоров «Байкал» или линейку продуктов «Миландра», это скорее исключение из правила. А в целом программа импортозамещения проходит со сложностями. Производственная линия компании «Ангстрем» не запущена до сих пор, хотя проект реализуется много лет. Мы видим, что такие компоненты, как ПЛИС (программируемые логические интегральные схемы) последнего поколения по технологии 20 нм и менее, вряд ли могут производиться в России в обозримой перспективе. А они, например, широко используются для анализа больших данных с применением технологий искусственного интеллекта.

Возможно, растут объемы изготовления российских SoC (системы на кристалле), как и выпуск систем российских производителей в целом. Но для них важным потребителем являются заказчики в рамках гособоронзаказа, а он не бесконечен. Неясно, что будет после окончания действия программы перевооружения армии.

Доля глобальных дистрибьюторов увеличивается за счет уменьшения доли локальных игроков. Так, в феврале было объявлено о прекращении дистрибьюторского соглашения Analog Devices с «Аргуссофт». У нас в ряде проектов на контрактном производстве используется продукция компании Analog Devices, поэтому теперь канал поставок переместится к глобальному дистрибьютору Arrow. Его доля в результате вырастет.

Сильные игроки будут расширять свои рыночные позиции и в дальнейшем, а те, у кого ресурсов меньше, будут либо диверсифицироваться, либо уходить с рынка. Не знаю стратегии «Аргуссофта», но Analog Devices занимал в их портфеле большое место.

Нельзя не упомянуть о еще одном существенном изменении экономического ландшафта с 2014 года. Это санкционное давление со стороны США и ЕС. Но сам факт ограничения поставок высокотехнологичной продукции на наш рынок привел к парадоксальным последствиям. С одной стороны, ужесточился контроль экспорта из западных стран, а на какие-то компоненты был установлен полный запрет, но с другой — это дало импульс развитию производства того оборудования, скажем, для нефтегазовой отрасли, которое раньше на 90% закупалось на Западе. А те компоненты, на которые было наложено эмбарго, частично пытаются воспроизводить у нас, а частично заменяются китайскими аналогами. В целом, по моим оценкам, сами санкции не привели к тому эффекту, на который они были рассчитаны. А мы знаем, что наличие дефицита предложения в той или иной отрасли ведет к новым возможностям для активных игроков рынка.

Главная же тенденция российского рынка дистрибьюции электронных компонентов последних пяти лет — его обеление. Например, у нас 100% товара, закупаемого у импортных поставщиков, проходит процедуру таможенной очистки под нашим непосредственным контролем. Конечно, это усложнило работу, нам пришлось организовать собственный отдел ВЭД. Но практика показала, что решение было верным, потому что теперь мы можем самостоятельно управлять рисками, связанными с таможенным оформлением нашей продукции. Сейчас все участники рынка поставлены в одинаковые условия, что говорит о его «взрослении», когда принцип «купил подешевле — продал подороже» больше не работает. Каждый дистрибьютор должен в ежедневном режиме доказывать необходимость своего существования через ту ценность, которую он несет клиенту.

 

В прошлом году была утверждена нацпрограмма «Цифровая экономика», которая в том числе предназначена для стимулирования производства высокотехнологичной продукции, — это должно подстегнуть спрос на электронные компоненты. Замечаете ли вы перемены к лучшему в данной области?

Есть позитивные изменения. Известный пример — запуск системы «Платон», полностью российской разработки. Она внедрена повсеместно. Понятно, у нее были свои лоббисты, но самое главное, что все оборудование для системы произведено в России. Мы тоже поставляли отдельные компоненты для «Платона». Недавняя хорошая новость — оператор «Платона» выиграл тендер на создание аналогичной системы в Индии. Необходимо также вспомнить и о разворачивании предшествующей «Платону» системы ГЛОНАСС и «Эра-ГЛОНАСС».

Мы много говорим о том, что для прорывного роста отрасли электронное оборудование, особенно в части, касающейся инфраструктуры, должно максимально производиться на территории РФ, желательно еще и из отечественных комплектующих. Это также важно и для национальной информационной безопасности. Но пока не хватает политической воли. Вспомним, как недавно власти США запретили Huawei поставлять оборудование на ведомственный рынок. Конгресс даже издал соответствующий закон. Было бы неплохо, если бы наши профильные министерства — Минкомсвязи и Минпромторг — выступили бы с подобными инициативами, поскольку значительную долю телеком-оборудования в нашу страну поставляют китайские вендоры. Знаем об этом не понаслышке от ряда наших заказчиков. Самый свежий пример — «Русская телефонная компания». Упомяну и «закон Яровой», который тоже способен подстегнуть рост рынка. Но только в случае, если локализовать производство оборудования у нас, а не закупать его у иностранных партнеров. Знаю, есть российские компании, которые ведут перспективные разработки и даже делают пилотные серии, и государство должно их поощрять.

 

Как государство может это делать?

Тут только одной локализации и импортозамещения недостаточно. Главное, что должно предпринимать государство, — поддерживать и стимулировать экспорт. Если отечественная продукция способна будет конкурировать на мировом рынке, качество решений российских производителей только возрастет. Недавно мое внимание привлекла новость о том, что «Аргус-Спектр» строит завод в Финляндии. Для меня известие стало неожиданным, но оно говорит о том, что наши коллеги, наши соотечественники научились делать продукты, востребованные на зарубежных рынках.

 

Но в случае с «Аргус-Спектр» подоплека строительства завода в Финляндии в том, что это позволит ему поставлять западно-европейским клиентам оборудование с ярлычком Made in EU, а не «Сделано в России», потому что из-за напряженности в отношениях зарубежные потребители не всегда готовы покупать российские продукты.

Мы не знаем всех причин решения компании. Они посчитали все «за» и «против» и пришли к выводу, что так будет проще. Мне кажется, что есть и иные причины. Например, близость к рынку сбыта. Предприниматели принимают решения, которые представляются экономически целесообразными в тот или иной промежуток времени.

 

Может ли увеличение доли локализованного в России оборудования зарубежных вендоров положительно сказаться на бизнесе таких дистрибьюторов, как ваша компания?

Безусловно. Если оборудование будет производиться здесь на контрактных мощностях, это повлечет серьезный рост рынка. Одно из наших основных направлений — контрактная сборка электроники. Оно уже сравнимо по масштабу с дистрибьюторским бизнесом. Плюс увеличится наш объем закупок компонентов у поставщиков и вендоров, что конвертируется в усиление наших рыночных позиций.

 

Какие действия вы предпринимаете в ответ на негативные для дистрибьюторского бизнеса тенденции?

Мы скорректировали свою стратегию. Визуально ее можно представить как матрешку. Диаметр каждой матрешки можно сравнить с маржинальным доходом от соответствующих направлений. В центре — дистрибьюция компонентов, направление, с которого мы начинали. В этом традиционном для нас «красном» секторе низкая маржа и высокая конкуренция. Развиваясь, мы вышли на рынок услуг. В нашем случае это контрактная сборка, EMS-сервис (Electronics manufacturing services). В этом секторе добавленная стоимость, а соответственно, и маржа — выше, чем в дистрибьюции, где, как я уже говорил, вендоры диктуют нам, какой она должна быть. В случае же EMS-сервиса маржа — предмет договоренностей с клиентом. Конкуренция здесь ниже, чем в дистрибьюции, и я бы закрасил этот сектор бледно-розовым. Число контрактных производителей выросло за последнее время, но это все равно не красный океан, как в центральном сегменте. И наконец, третий сектор, который я определяю как «решения» — solutions. Здесь есть возможность сделать ценностное контрастное предложение, которое в большинстве случаев будет уникальным.

 

Роботизированная ячейка, разработанная «Макро Групп», на основе манипулятора KUKA

Рис. 1. Роботизированная ячейка, разработанная «Макро Групп», на основе манипулятора KUKA

Для каких отраслей предназначены эти решения?

В качестве примера приведу инжиниринговые проекты, когда мы выступаем поставщиком не только производственной технологии, но и необходимого оборудования и материалов. В частности, мы стали подрядчиками запуска завода светодиодных светильников. Для заказчика мы разработали технологию производства светильников, поставили оборудование, обучили сотрудников и сейчас поставляем материалы. Рынок светильников не гигантский и довольно конкурентный, но заказчик сам его выбрал, а мы обеспечили его всем необходимым для запуска производства. Клиент пришел и сказал: «Я вообще ничего не знаю о светодиодных системах. Но мне нужен завод, построенный с нуля в поле». Стройкой мы не занимались, но, по сути, сдали производство под ключ.

Другая категория решений — из области микроэлектроники, с более глубоким инжинирингом, хотя я бы не говорил об этом как о предельном уровне хай-тека. Это, например, решения для «умных» счетчиков, разработка источников питания по ТЗ заказчика или плат с ускорителями на ПЛИС. Правильнее будет сказать, что мы стремимся стать поставщиками таких решений.

Следующий уровень в сегменте solutions — решения для рынка робототехники и промышленной автоматизации. Мы запустили внутренний стартап, в рамках которого разработали роботизированную ячейку — руку-манипулятор немецкого производителя робототехники KUKA (рис. 1) и теперь предлагаем ее на рынке. Она предназначена для подачи платы из стопы на линию поверхностного монтажа. Манипулятор захватывает плату, подносит ее к лазерному маркировщику и ставит на конвейер. Робоячейка также оснащена машинным зрением. И все данные она отправляет в облачный сервис, которые можно анализировать в онлайн-режиме. По сути, это элемент «Индустрии 4.0», или промышленного «Интернета вещей». Эту разработку мы выполнили для своего производства, но увидели в процессе, что применить ее можно и на других предприятиях, причем в режиме «24×7». На нашем контрактном производстве нет загрузки «24×7», но, например, для изготовителей автомобильной электроники это обычный режим.

 

Большинство контрактных производителей говорят о стремлении загружать дорогое автоматизированное оборудование «24×7», но получается это далеко не у всех.

Мы сейчас выходим на загрузку нашего контрактного производства «24×5». Работаем в три смены, чтобы суббота и воскресенье стали резервными днями для выполнения срочных заказов или проведения профилактических работ и техобслуживания.

 

Вернемся к сектору solutions. Каков ваш подход в работе с клиентами, учитывая, что они могут быть из разных отраслей?

Мы находим «боль» у клиента и пытаемся ее снять с помощью наших решений. Например, чем лазерный маркировщик на линии с нашей робоячейкой лучше такого же маркировщика, но без нее? Стоимость конвейерного лазерного маркировщика вместе с загрузчиком будет в полтора раза выше нашего решения, но мы еще предлагаем возможность 100%-ного входного контроля плат, подаваемых на линию поверхностного монтажа, что должно увеличить выпуск годной продукции. Себестоимость производства становится ниже, и оператор освобождается от необходимости подносить плату к маркировщику вручную.

 

И оператора можно уволить…

Оператор выполняет множество задач, он просто будет делать на одну меньше. Но это прямая экономия времени, а время, как известно, самый невосполнимый ресурс.

 

В каких отраслях может использоваться ваша роботизированная рука?

Ведем переговоры с парой заказчиков в области производства электроники. В проработке кейс с производителем краски, а также проекты для пищевой индустрии и изготовителями стройматериалов. Пока 80% роботов на производстве используются на сварочных работах или там, где условия для работы человека слишком тяжелые, например, где требуется доставать заготовки из раскаленной печи. Но роботы получают все более широкое распространение и заменяют человека в отраслях, где их вчера трудно было представить. По числу роботов на душу населения лидирует Южная Корея, а Россия в таких рейтингах не то что на заметных позициях, ее там вообще не видно. То есть по уровню конкуренции это не «красный океан», как дистрибьюция, и не бледно-розовый, как контрактное производство, а голубой. Игроков на этом рынке мало.

 

И голубой океан к красному имеет мало отношения…

Вообще никакого! Это новый для нас бизнес. Его можно назвать смежным, поскольку здесь требуются инжиниринговые компетенции, которые у нас есть. Важно понимать, что знания наших инженеров по микроэлектронным компонентам могут быть востребованы внутри довольно узкого рынка компонентов, тогда как область применения компетенций в области сервисов и решений несравненно шире. И мы стремимся наращивать именно их.

Поэтому я уже давно не считаю «Макро Групп» только дистрибьютором. Традиционные ключевые компетенции дистрибьюторского бизнеса — знание продукта, рынка и клиента. Сейчас крупные дистрибьюторы превращаются в логистов, и компетенции им требуются иные, чтобы снижать логистические издержки. Например, оперировать транспортным хабом, терминалами, иметь самолеты в своем парке, двигаться в сторону «Али-Бабы» или «Амазона». Я не исключаю, что скоро и электронные компоненты массово будут закупаться у них. Это точно не то будущее, куда мы стремимся. Вероятно, среди наших коллег по дистрибьюторскому рынку есть те, кто хочет стать логистом, и я их никоим образом не критикую. Но это не наш путь. Хотя отказываться от дистрибьюции компонентов не собираемся, продолжаем свой портфель развивать, так как наличие прямых контрактов с вендорами — это одно из наших ключевых преимуществ перед другими контрактниками.

 

В интервью пятилетней давности вы говорили о намерениях развивать совместные проекты с поставщиком оборудования для производства электроники «Лионтех». Удалось ли реализовать те планы?

Не могу похвастаться большими совместными успехами с «Лионтехом», но прогресс определенный есть. Изначально, лет восемь назад, мы закупили у «Лионтеха» линию поверхностного монтажа для нашего контрактного производства, потому что именно на этом он и специализируется. С тех пор у нас партнерские отношения. Для запуска светотехнического завода, о котором я уже упоминал, мы привлекали «Лионтех», они поставили часть оборудования. На том же заводе требовалось оборудование Сhip-On-Board для установки на плату светодиода без корпуса. Мы решили задачу с помощью другого нашего партнера — известного производителя оборудования для микроэлектроники компании ASM. В прошлом году нами был реализован проект по поставке оборудования для корпусирования микросхем компании ASM одному из наших давних заказчиков по поставке материалов. В целом, концепция такова, что если для какого-то решения потребуется подобрать и поставить оборудование вместе с технологией и материалами, то мы будем это делать, чтобы снять головную боль заказчика.

 

Оборудование для отбора кремниевых пластин, отбраковки, маркировки, резки вы тоже поставляли?

Если техзадание предусматривает подобные устройства, то мы и это можем реализовать. Единственное, чего мы не затрагиваем, — выращивание самих кристаллов.

 

А ваше собственное контрактное производство включает корпусирование чипов?

У нас есть небольшая линия, которую мы закупили как опытную, для пилотных проектов, чтобы показать потенциальным клиентам: вот, смотрите, все работает, мы можем вам поставить такое же, только новое. Многим нашим клиентам важно убедиться, что необходимые производственные компетенции у нас есть, поэтому и оборудование мы поставляем такое, с которым сами умеем работать.

Упомяну другой наш инжиниринговый проект. Для выращивания овощей в теплицах в промышленных условиях мы совместно с китайскими партнерами предложили вариант замены широко используемых в этой области натриевых ламп Philips. Это киловаттные лампы с электронными пускорегулирующими аппаратами (ЭПРА) китайско-российской разработки. После нескольких внедрений у клиентов данного решения появилась идея локализовать в России выпуск ЭПРА, что мы сейчас и просчитываем.

В процессе реализации этого проекта китайские партнеры обратились к нам со следующим предложением. По их словам, американские власти установили для китайской продукции, поставляемой на рынок США, заградительные пошлины. «А что если мы локализуем производство у вас и будем поставлять в Штаты продукцию с ярлыком Made in Russia?» — спросили они.

 

Достаточно авантюрное предложение, учитывая, что в США отношение к России хуже, чем к Китаю…

Поэтому мы им предложили другой вариант. Основную часть выпускать здесь, а финишную сборку — где-нибудь в Европе, примерно как это собирается делать «Аргус Спектр», чтобы поставлять на западный рынок под европейским брендом. Как итог, мы хотим разработать экспортную стратегию. Я активно работаю над ней, и это то направление, которого не было даже в планах пять лет назад. Вот почему меня все больше интересуют сервисы и решения. Возможно, это будет контрактное производство для зарубежных заказчиков. Поэтому одна из стратегических задач на сегодня — построить контрактное производство европейского уровня так, чтобы мы могли пройти аудит европейского органа по сертификации менеджмента качества.

Второе интересное лично для меня направление — делать готовые изделия собственной разработки с прицелом на поставки за пределы России. Мы достигли уровня качества, позволяющего всерьез рассматривать такие проекты.

 

Сейчас можно наблюдать, как начинают материализовываться концепции «Интернета вещей», которые, как это часто можно слышать, были предложены прежде всего производителями чипов, потому что это позволит им многократно расширить рынок. В прошлом году Минстрой утвердил нацпрограмму «Умный город», которая, по замыслу, должна обеспечить массовое использование IoT-устройств в ЖКХ и городском хозяйстве. Вам эта область интересна?

«Умные» счетчики — это тоже «Интернет вещей», а здесь прогресс налицо. «Уберизация» вошла в нашу повседневность, и скоро автомобили будут беспилотными. Если говорить про наш бизнес, то в нашей группе есть компания MGBot, которая позиционируется как № 1 в «Интернете вещей» для образовательного рынка. Сейчас мы объединяем это направление с областью робототехники, добиваясь синергии. Например, поставляем вузам и школам учебные манипуляторы. Они используются для прототипирования и решения учебных задач.

 Контроллер «ЙоТик», разработанный в рамках образовательного проекта

Рис. 2. Контроллер «ЙоТик», разработанный в рамках образовательного проекта

Еще один образовательный по сути проект — «умные» теплицы. Мы их разработали, оснастили датчиками, создали для них контроллер, который назвали «ЙоТик» (рис. 2), от слова IoT. Датчики для теплиц — тоже наш продукт. Например, датчик влажности устанавливается в почву и позволяет автоматизировать полив. Пока мы их делаем для применения в учебных целях, но ничто не мешает их продвинуть на «серьезный» рынок. У нас в планах создание версии не образовательного контроллера, а рыночного. Мы называем это «бабушкиными умными теплицами». Они есть у многих на даче, но ездить каждый день или даже раз в неделю и поливать не все могут. Автоматизация позволяет контролировать влажность дистанционно через телефон и также дистанционно включать полив.

Вообще, образовательных проектов у нас становится все больше. Так, в восьми вузах мы в рамках проекта MGLab открыли лаборатории Xilinx, хотя это и не рынок IoT напрямую, и планируем стать авторизованными тренинг-партнерами продукции Xilinx. К слову, сам этот вендор рассматривает в качестве стратегических два направления — искусственный интеллект вместе с машинным обучением, а также серверы баз данных и промышленных дата-центров.

Здесь непосредственная связь с «Интернетом вещей», ведь информация с подключенных устройств обрабатывается в облачных базах данных в больших дата-центрах.

 

Это направление интересно вам как человеку или оно уже в структуре доходов компании заметно?

Образовательные проекты скорее социальные, мы на них ничего не зарабатываем. Еще у меня есть один стартап, зарегистрированный в «Сколково», — «Кибертех». Этот проект помогает школьникам и студентам изучать основы программирования, прототипирования и развивать инженерное творчество. Он разрабатывает роботы-конструкторы для школ, кванториумов, центров детского творчества. Совместно с университетскими математиками был написан для них софт «ТРИК Студио», разработан контроллер ТРИК, который собран на нашем производстве, а также придуман механический конструктор, развивающий мелкую моторику у детей. Никаких дивидендов от этого проекта я не получил, но расцениваю его как мой вклад в российское образование. Убежден, что мы, как нация, можем быть конкурентными, если научимся конкурировать на уровне мозгов.

 

Вы уже развиваете так много проектов, что возникает опасение, что на каком-то этапе управлять таким конгломератом станет весьма трудно.

Возможно, все к этому и приведет. На самом деле я хочу построить платформу на базе своего холдинга, которая позволила бы генерировать новые направления в области искусственного интеллекта, робототехники, «Интернета вещей» — всех трендов, обеспечивающих технологическое развитие. Компоненты всегда будут частью этих технологий.

Я бы хотел, чтобы все эти направления приводили к синергии, а не были бы обособленными. Компетенции дистрибьютора при этом сохранятся всегда, но мы будем их расширять. Тем более они очень хорошо сочетаются с компетенциями в контрактном производстве.

В ближайшее время собираюсь на Foxconn. Они не просто делают продукцию для брендов уровня Apple, но и сами отрабатывают каналы поставок комплектующих. Они не только знают всех поставщиков, умело выкручивая им руки, добиваясь лучших условий, но и делают свои компоненты. Таким образом, они обеспечивают долгосрочное сотрудничество с конечными клиентами. Каждый защищает свой бизнес как умеет. Мы остаемся в рынке электронных компонентов, но перемещаемся на другой уровень.

 

Но, судя по всему, «русским Foxconn» вы через пять лет не будете. У вас взгляд на технологии шире.

Не хочу быть «русским Foxconn»! На текущий год у меня три ключевые задачи: довести производство до европейского уровня, разработать экспортную стратегию и внедрить сквозное управление затратами. Где я буду через пять лет? У меня есть интересы в области блокчейна, искусственного интеллекта. У нас есть разработка системы контроля сотрудников — браслет на руке, отправляющий данные в облако Microsoft Azure. Чтобы условный работник в теплице не спал под кустом, нейросеть отслеживает его маршрут. В нашей компании достаточно талантливых людей, которые могут разрабатывать подобные сервисы будущего, если им показать перспективы. «Макро Групп» превращается в платформу стартапов, где можно расти и развиваться, где есть возможность предложить свой проект и реализовать его. Главное — поменять ментальность. Направления дистрибьюции, контрактного производства, инжиниринга выделены в отдельные бизнес-юниты со своими руководителями, выросшими внутри холдинга. Более того, я сам вообще хочу со временем отойти от оперативного руководства. Полностью, наверное, не удастся, но если к этому не стремиться, то возникает вопрос: ради чего здесь убиваться с утра до вечера? Мне уже интересно решать качественные задачи. Сделать стартап и продать его стратегическому инвестору — это качественная задача. Там и материальный интерес есть, но важнее, что ты создал нечто работающее. А вообще, я убежден, что в бизнесе первично создание смыслов, развитие сотрудников компании, клиентов, рынков. Те же бизнесы, которые своей целью ставят только заработать денег, долго не существуют. По меньшей мере, четверть века точно.

 

Не получится, что через пять лет вас в компании и увидеть нельзя будет? Вы где-то там, далеко, определяете философию бизнеса, а ваши сотрудники запускают проекты в соответствии с этой философией.

Эта картинка мне очень нравится, но пока сложно оценить, когда она станет реальностью. Это можно сделать, и я даже примерно знаю как. По Адизесу (израильский гуру менеджмента), есть четыре типа менеджеров, и все они должны взаимодополнять друг друга, чтобы получилась эффективная менеджерская команда, готовая решать амбициозные задачи. Я вот размышляю: есть Алишер Усманов. Мой бизнес по сравнению с его империей — вообще ни о чем. Но он как-то умудряется всем управлять. При этом он успешно реализует культурные и социальные проекты. А это именно то, к чему у меня душа лежит. Я к этому стремлюсь. А когда достигну? Точно не в этом году.

Статья опубликована в журнале «Компоненты и технологии» №4’19.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *