Борис Муратов, Генеральный Директор российского подразделения Invensys Operations Management

После кризиса смотрим на автоматизацию намного шире

Интервью с Борисом Муратовым, генеральным диретором российского представителства Invensys Operations Management.

Борис Муратов, генеральный директор российскогопредставительсва Invensys Operations Management

Глобальный экономический кризис многое изменил на рынке. Как ваша фирма с ним справилась?

Я с вами полностью согласен в оценке того, что кризис многое изменил, но применительно к нашей отрасли мне особо хотелось бы отметить его позитивное воздействие. На мой взгляд, кризис был своего рода катализатором, он обнажил очень важные моменты, не видимые ранее первый план выходит способность компаний, особенно высокотехнологических, отвечать на вызовы сегодняшнего дня, которые не всегда связаны напрямую с кризисом. Мы видим это в жизни постоянно, и вопрос заключается не в ужесточении конкуренции, а в чем заключается это ужесточение. А это и ситуация с энергоресурсами, и с повсеместным внедрением технологии, что в результате приводит к новому уровню потребительских продуктов в широком смысле при оптимизированных моделях ценообразования. Все это приходит с рынка потребителя, но так или иначе сказывается на работе нас как вендоров. Потому что мы работаем на всю индустрию, которая работает на все человечество. Эти вызовы можно охарактеризовать в следующих плоскостях.

Первая — это насколько бизнес-модели компании, в нашем случае это промышленная автоматизация, соответствуют требованиям сегодняшнего дня – например, насколько они гибки в плане перестройки и адаптации , насколько соответствуют требованиям разных сегментов рынка. Ведь рынок в Европе, рынок в Северной Америке, рынок в развивающихся странах — это все разные рынки, там разные критерии выходят на первый план, то есть мы говорим тут не только о гибкости, а о живучести данной модели.

Второй момент — это насколько вендоры способны не только говорить о продукции или системах управления, а способны также привнести заказчику что-то, что позволит ему не просто использовать оборудование и фрагментраные решения, а решать задачи на принципиально новом уровне. В нашем случае мы недавно провели своего рода “концептуальный” ребрэндинг — мы не просто Invensys, а Invensys Operations Management. Мы внесли это на уровень концепции и названия компании. На мой взгляд, это то, что нужно сегодня корпорациям и потребителям — Operations Management, то есть предлагать не просто продукцию, а концепцию промышленной автоматизации.

Поэтому я лично рассматриваю кризис, как по сути даже позитивный фактор, который побудил корпорации пересмотреть свои бизнес-модели — то, что было нежизнеспособно до кризиса, кризис просто обнажил. У каждого рынка, каждой фирмы есть то, что можно назвать инвестиционной стойкостью. Когда идет нормальное развитие, то и инвестиции идут стабильным потоком. Но кризис обнажает слабые стороны, а вот то, без чего нельзя существовать оказывается устойчивым. Кризис в свою очередь отметает слабые сегменты — те, которые были плохо продуманы, может те, которые были еще преждевременными… Это как-бы отходит, но не на вечно, а на задний план. Происходит переосмысление — где первоочередные цели для инвестиций, где действительно важный сегмент для развития всей мировой экономики, а где возможно еще вопрос не созрел для системного инвестиционного климата.

 

То есть, по — вашему, кризис стал своего рода санитаром леса?

Совершенно верно, хотя я предпочитаю пользоваться термином «инвестиционная стойкость». Под этим я воспринимаю степень , насколько тот или иной сегмент действительно востребован мировой экономикой.

 

И что оказалось стойким в вашей компании, а что надо было переосмыслить?

Мы сделали концептуальный ребрэндинг, но не просто изменили название, а изменили концепцию. То, что и так назревало до кризиса, получило дополнительный импульс. Мы окончательно стали не просто вендором, поставщиком оборудования, а высокотехнологичной компанией, направленной в первую очередь на «operations». Изменилась философия. Мы предлагаем не продукты, а концепцию промышленной автоматизации, что также требовало переконстуирования всего нашего портфолио. Это уже не просто линейка наших отдельных брэндов, а полная концепция управления предприятием я концептуальным ядром под названием InFusion ECS (Enterprise Control System), в которой каждый из них играет определенную роль в зависимости от требований рынка, условий заказчика, нужд корпорации.

Мы изменили также свое понимание присутствия на рынке. Это играет ключевую роль — здесь Россия с ее довольно специфической экономической ситуацией, поэтому мы пересмотрели в принципе концепцию своего регионального присутствия, поменялись некоторые приоритеты. Короче говоря, рынки Северной Америки, Западной Европы, Азии и России или СНГ это разные рынки. Мы это знали и раньше, знают это все вендоры, но теперь мы очень четко определили на каких рынках, с какой интенсивностью, с какими затратами и с какой моделью должны развиваться. Концепция «В России для России» это прямое следствие пересмотра нашего регионального присутствия.

О таком пересмотре мы думали и раньше. В принципе это глобальный процесс, изменения происходят везде — хотя бы на уровне слияний и поглощений, вендоры становятся крупнее, и мы не исключение. До определенного момента рынок это принимал, до сих существуют мощные глобальные брэнды. Но сегодня рынок требует комплексного подхода к ситуации, надо предоставлять уже не брэнды, т.е. готовые продукты, а концепции. И мы теперь себя позиционируем не как вендора, предлагающего готовые решения, а предлагаем именно комплексный подход.

 

Но определение «operations management» все-таки довольно общее и может содержать в себе практически что угодно. А какие конкретные изменения произошли в вашей фирме?

Во первых, мы пересмотрели наше портфолио с точки зрения возможности комплексного решения задач. Плюс к этому на рынке дозревало, а сейчас уже сформировалось инновационное технологическое решение дистанцироваться от отдельных брэндов, вендоров — технология ArchestrA. Были разработаны методы интеграции решений различных независимых вендоров. В принципе неважно, чьи решения внедрены и используются на производстве — все они так или иначе выполняют одни и те же функции. Но ведь предприятия развиваются по-разному, а разные продуктовые линейки и брэнды решают различные задачи, и рано или поздно встает вопрос интеграции. Наша технология ArchestrA позволяет на принципиально новом уровне посмотреть на проблему интеграции и комплексной автоматизации, что является базой для перехода к концепции «operations management».

Таким образом, с одной стороны, у нас остались наши продуктовые линиейки и брэнды, которые решают задачи в классическом смысле этого слова. А с другой стороны, мы добавили технологию, которая позволяет интегрировать  оборудование нашего и стороннего производства , и смотреть на комплексную автоматизацию как на базу решения задач именно из области «operations management». То есть мы создали все необходимые звенья для того, чтобы не просто как вендор, а как поставщик концепции на рынок мы могли с уверенностью говорить, что способны работать в сегменте «operations management». Да, этот термин пока не является устоявшимся. Однако это позволит предприятиям по новому взглянуть на модель автоматизации. Чтобы не мыслить на уровне «а от какого вендора у меня стоит оборудование, и какая внедрена система? «. Сегодня рынок требует оперативного решения задач, оперативного принятия решений. И «operations management» — это система управления, но не в традиционном смысле этого слова, а управление предприятием в смысле гибкости и продуманности принятия решений. Заказчики уже не хотят думать, какое оборудование от какого вендора у них где стоит, им надо вовремя и эффективно реагировать на то, что происходит. В условиях ужесточающейся конкуренции гибкость перестраивания производства — это необходимость. Тут появляется еще один аспект, который после событий  на Фукусиме становится очень важным. Это насколько наши предприятия адекватно относятся к вопросам безопасности, и насколько существующие системы защиты интегрированы в процесс принятия решений.

Решения всех этих задач востребованы не столько специалистами, сколько руководителями предприятий. И мы стараемся давать им и технологическую базу (например, ArchestrA), и продуктовую базу — хоть мы и выступаем тут как один из вендоров, но в концепции «operations management» от этого дистанцируемся — то есть теперь мы смотрим на ситуацию гораздо шире.


Борис Муратов, Генеральный Директор российского подразделения Invensys Operations Management
Родился в 1961 году. После окончания ВУЗа и службы в вооруженных силах работал в области автоматизации технологических процессов на предприятиях нефтехимического комплекса, где прошел путь от сменного инженера до руководителя подразделения. С середины 90-х годов работает на ключевых позициях в ведущих международных компаниях, специализирующихся в промышленной автоматизации. С 2010 года возглавляет российское подразделение компании Invensys Operations Management.

CE

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.